Какой смысл в этой информации с точки зрения отслеживания «здоровья» бизнеса?

Да вы и сами знаете, никакого. О, эта сладкая иллюзия контроля!

 

Давайте обсудим, что действительно важно знать о своём бизнесе, и что нужно контролировать регулярно, а что можно время от времени выпускать из поля зрения. Сегодня будем говорить о продажах. В конце концов, согласитесь, наша главная цель «не тратить меньше, а зарабатывать больше».

 

Самый важный показатель продаж в ресторане вовсе не деньги, а количество гостей в динамике (для фастфуда – количество транзакций).

​

Когда есть гости, вы можете работать со средним чеком, себестоимостью блюд, структурой продаж, оборачиваемостью стола, с чем угодно. Это лишь вопрос тонкой кропотливой настройки.

 

А вот если гостей нет, беда, и уже неважно, что средний чек на оставшегося гостя стал выше, себестоимость снизилась на 5%, а в понедельник по стечению обстоятельств была рекордная выручка месяца.

 

Договоримся, что всё познаётся в сравнении, и показатели в процентах с точки зрения здоровья бизнеса важнее абсолютных чисел. Неинтересно знать сумму выручки понедельника или среды. Интереснее сравнивать выручки одинаковых периодов. Третью неделю года с четвёртой.

Ещё интереснее – третью и четвёртую недели этого года с предыдущим. Самое интересное: фактическую выручку с плановой, в динамике длительных периодов, с учётом планируемого прироста продаж, инфляции и повышения цен.

 

К слову, всегда некорректно сравнивать месяцы, например, февраль с мартом. Разное количество дней в месяце, разное количество пятниц и суббот, разное количество государственных выходных… Да, бухгалтерское программное обеспечение обычно формирует отчёты за календарный месяц, но мы же можем проводить управленческий анализ по неделям или равным промежуткам времени (например, 4 недели)?

 

Средний чек на гостя. Работает, только если ваши официанты корректно пробивают количество гостей за столом в системе учёта. Это легко отследить, регулярно сравнивая среднее количество гостей на чек по всем официантам. Если у команды средний показатель колеблется в промежутке 2,1-2,3, а у Васи среднее количество гостей 1,5, значит Вася ленится считать, и всё, что больше одного гостя, пробивает как два. Когда официант не привязан зарплатой к показателям своего среднего чека, такая «болезнь» легко лечится контролем, простым предупреждением и объяснением, почему нам важны правдивые цифры.

 

Средний чек на гостя – показатель для ресторана с обслуживанием за столиками. Для фаст-фуда или доставки более показательным будет средний чек на транзакцию. Стоит также отделять банкетное обслуживание, счастливые часы, заказы «с собой» и т.п. Они очень искажают общую картину.

 

Почему средний чек важен? Мы всегда стремимся к тому, чтобы средний чек понемногу рос. Но если средний чек растёт, а количество гостей падает, или, наоборот, чек уменьшается, в то время как гостей всё больше, вы должны понимать, почему так происходит. Вы нацелились на более дорогой сегмент и меньшую оборачиваемость стола? Вы приняли решение стать более демократичным рестораном с бОльшим количеством чеков? Вы запустили доставку? Если такого ответа нет, это звоночек, ваш ресторан меняется, меняется ваш гость, а вы об этом не знаете.

 

Выручка по часам в % (или количество гостей по часам). По дням недели за последние периоды. Так вы видите точки роста, упущенные возможности и неоправданные затраты. Зачем биться над завтраками, выводить сотрудников, расходовать электроэнергию, если более полугода с 7-ми до 11-ти ресторан зарабатывает 2% дневной выручки? Если гости не идут к нам в обеденное время (далеко, нет времени), возможно, стоит запустить пешую доставку обедов по расположенным вблизи бизнес-центрам? Можно ли наполнить ресторан семьями с детьми в пустое утро воскресенья? Раз вы управленец, выполняйте приоритетную функцию менеджмента – планируйте!

 

Средний чек по официантам. На самом деле, владельцу эта информация не нужна. А вот менеджеру смены нужна обязательно. Потому что это одна из главных зон развития и понятный ответ на вопрос: «Мне сказали увеличивать продажи на смене. А как?»

​

Низкий средний чек конкретного официанта в сравнении с коллегами всегда говорит о том, что официант мало продаёт. По одной из трёх причин:

​

• Не может. Работает в непопулярной зоне ресторана или в часы наименьшей загрузки; в его смены блюда часто в стоп-листе; застенчив; от природы ленив; косноязычен и т.д.

• Не знает. Самая распространённая причина. Не знает меню и предлагает ограниченный выбор блюд и напитков, не делает дополнительных продаж, не умеет общаться с гостями, не умеет предлагать.

• Не хочет. Искусственные стоп-листы, когда официанту не нравится то, что он предлагает (и он не предлагает) или, например, старается продавать меньше блюд с кухни, которая далеко расположена; или считает любое предложение навязчивым «впариванием»; считает, что цены и без того очень высокие; что «гости, если захотят, сами спросят» и т.д.

​

Узнайте, почему официант не продаёт, и вот вам обратная связь от гостей, повестка индивидуальной работы с сотрудником, план обучения или темы для ежедневных собраний смены.

 

Структура продаж. Вы не поверите, как часто владелец думает, например, что у него мясной ресторан, а в структуре продаж видно, что в будние дни гости ходят к нему исключительно за салатом, кофе и десертом. А кофе-то плохенький, ведь не «наш главный продукт», да и десерты на аутсорсе. Тут два пути. Либо усиливать категорию «мясо», либо отдаться течению: делать упор и готовить качественнее то, что и так уже неплохо продаётся. В любом случае, если вы объективно видите свои сильные и слабые стороны, вы знаете, над чем работать.

 

План / факт.

Помните, что говорил кот в «Алисе в стране чудес»?

​

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.

 

Любые показатели хороши или плохи лишь в сравнении с тем, каких показателей вы ждали и над чем работали. Запускали акции по привлечению новых гостей, планировали 5% прироста их количества, а гостей больше не стало? Плохо. Ничего не делали, ничего не ожидали, а в ресторане день ото дня полная посадка? Хорошо!

 

Не спрашивайте у соседа какой у него средний чек, не заглядывайте в чужие окна, есть ли там гости. Стройте свои планы по обороту, количеству гостей, среднему чеку, структуре продаж, работайте над ними, сравнивайте фактические показатели, и радуйтесь своим собственным достижениям.

​

Вот и все показатели продаж, которые вам, правда, стоит очень регулярно отслеживать.

 

Конечно, вы можете рассчитать выручку на 1 квадратный метр площади.

Это хорошо сделать в разрезе нескольких заведений, если ваша цель проанализировать адекватность арендной ставки в разных локациях.

 

Вы можете коррелировать выручки товарных групп и рассчитывать соотношение продаж, к примеру, горячих напитков к десертам.

 

Прежде чем затеять небольшой ремонт, можете рассчитать не только среднюю оборачиваемость посадки, но и оборачиваемость каждого конкретного стола, чтобы в цифрах увидеть, какие столы не нравятся гостям и решить эту проблему дизайном.

 

Если вы такой же гик учёта как я, вы можете анализировать десятки показателей продаж. В остальных случаях это задача финансового директора. Ведь не надо еженедельно сдавать расширенный анализ крови, если у вас температура 36,6 и достаточно сил для пробежки по утрам.

​

Продолжение следует…

Ведь кроме продаж есть ещё такие увлекательные расходы!​