Организационная структура 
ресторана

4.png

Как часто вам как руководителям приходилось в своей работе тратить массу времени на наведение порядка во взаимоотношениях между своими подчиненными, менеджерами, руководителями департаментов?

 

Битвы менеджеров ресторана, конечно, не сравнятся с офисными битвами в крупных компаниях, но тем не менее отнимают много времени и сил на разрешение внутренних конфликтов.

 

Более того, во многих ресторанных компаниях, с которыми мне доводилось работать, существует некоторая «феодальная раздробленность», где каждый департамент, каждый руководитель отвечает только за свой фронт работ и не очень охотно идет на контакт с представителями других подразделений.

 

Так, менеджер смены практически не взаимодействует с су-шефом. У них же разные задачи, возразите вы и будете правы. Но что, если я вас спрошу: должен ли су-шеф предоставлять менеджеру смены какую-либо информацию в течение смены? Или, наоборот? Скорее всего, ответ будет положительным. Да, должен. Но вот проблема. Су-шеф с менеджером «не дружат» и далеко не по личным причинам. Их не «подружили» в рамках формализованных функциональных взаимодействий.

В результате все держится на личных связях, которые, увы, совершенно не системны и не поддаются анализу их эффективности.

Это правило необходимо запомнить и вспоминать о нем каждый раз, когда вы почувствуете соблазн что-то не описать, не зафиксировать, не внести в протокол. Не материализовать, другим словом.

 

Вербальные коммуникации самые неустойчивые, неэффективные. Рисков искажения передачи и восприятия информации очень много. Да, она самая простая (насколько проще просто сказать, дать команду, чем что-то фиксировать, писать, отправлять по почте или в мессенджер), но и в тоже время самая опасная, с точки зрения восприятия информации.

Первым шагом к устранению этих рисков является формализация организационной структуры ресторана, то есть описание административных и функциональных взаимодействий всех руководителей ресторана. 

 

Под организационной структурой управления понимается состав, взаимодействие, со-подчиненность, а также распределение работы по подразделениям и управленческим органам, между которыми формируются определенные отношения, связанные с реализацией властных полномочий, потоков распоряжений и информации. 

Итак, мы подошли с вами к моменту формализации нашей организационной структуры управления рестораном.

Линейно — функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. К слову сказать, она максимально подходит под любой тип (кроме крупных сетевых проектов, имеющих большое территориальное распространение) ресторанных компаний. 

Подобные структуры базируются на линейных полномочиях. 

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия уровней управления).

Как описывать структуру

 

Позвольте дать вам несколько рекомендаций по той работе, которую вы будете выполнять в ближайшее время:

1. Соберите рабочую группу и назначьте руководителя проекта. Работайте с вашей командой управленцев. Назначайте ответственных за ту или иную работу, ставьте реальные сроки.

2. Не пытайтесь описать и утвердить организационную структуру компании в одиночку. Вы столкнетесь с сопротивлением, когда будете презентовать выполненную работу. Поэтому сразу формируйте рабочую группу из всех руководителей департаментов вашего ресторана / компании.

3. Не переходите к следующему пункту обсуждения, пока все не будут согласны с предыдущим. Эта работа не должна быть быстрой. Вы закладываете базу для организованной работы вашей компании, поэтому отнеситесь к ней со всей серьёзностью и ответственностью. Если кто-то из участников рабочей группы, будет не согласен, но вы настоите на своем и проигнорировав его, перейдете к следующему пункту, будьте уверены – несогласный сотрудник будет также игнорировать ваше решение и в своей работе. Обсуждайте, аргументируйте, приводите доводы. Добейтесь осознанного согласия от всех участников вашей рабочей группы.

4. Спланируйте ваши встречи. Возможно, она будет не одна. Ставьте реальные цели и сроки по выполнению работ, не пытайтесь «съесть слона целиком». Не забывайте, что у ваших подчиненных, помимо тех заданий, которые вы выдадите им на встрече, есть рабочая рутина и текучка, которую им необходимо выполнять.

5. Внедряйте прописанные на бумаге изменения в жизнь. Не ждите, что то, что вы создадите «заработает само». Как только вы приняли какие-либо изменения, сразу же внедряйте их в работу. Иначе, все ваши гениальные решения и идеи так и останутся на бумаге.

6. Озвучивайте свои решения вашим сотрудникам. Весь персонал должен быть в курсе того, что вы делаете. Конечно, когда речь идет о тех изменениях, которые коснутся линейный персонал. Не стоит, наверное, озвучивать на общих собраниях новый порядок хранения приходных накладных от поставщиков или новый регламент подачи отчетности от шеф-повара управляющему. Если изменения затрагивают устоявшийся порядок работы линейных сотрудников, они вправе знать об этом.

 

Как вы понимаете, просто нарисовать квадратики и вписать туда наименование должностей недостаточно.

Те, кто уже рисовали организационную структуру, возможно,  задавали себе вопрос: зачем мы это сделали? Зачем мы формализовали то, что и так понятно. Ведь очевидно, что Су-шеф подчиняется Шеф-повару, что Старший бармен может быть уволен Бар менеджером, а решение брать на работу Менеджера или нет будет принимать Управляющий.

Здесь не все так очевидно и однозначно. Например, взаимоотношения Шеф-повара и Управляющего. В классическом варианте Шеф-повар подчиняется Управляющему (административное, линейное подчинение). Управляющий берет Шефа на работу, ставит ему цели и задачи, контролирует исполнение им своих обязанностей.

Но, нередки случаи, когда Шеф-повар находится на одной ступени управления в структуре. Например, «звездный» Шеф, ресторан от Шеф-повара, Шеф-повар владелец и пр. В этом случае, прямого подчинения управляющему не происходит. И вам необходимо, учитывая вашу специфику, договориться об этом подчинении и отчетности со всеми участниками управления. Решение придет к вам после того, как вы определите кто из ваших руководителей за что отвечает. То есть, какие функциональные обязанности на него возложены.

Каждый "квадратик" нашей структуры должен быть описан с точки зрения исполнения каждой должности своих непосредственных функциональных обязанностей. Об этом в следующей статье.

 

А вот теперь начинается самое интересное. Если посмотреть на типовую организационную структуру ресторана, то можно обнаружить прямое (линейное) подчинение. Су-шеф подчиняется шеф-повару, старший бармен

бар-менеджеру, администраторы управляющему (директору).

Но, мы же с вами понимаем, что в рабочей жизни, каждый день или с какой-то периодичностью эти «квадратики» взаимодействуют не только по прямой вертикали «руководитель – подчиненный», но и между собой!

Описать эти взаимодействия в различных комбинациях, на первый взгляд, совершенно непосильная задача.

Но, у меня для вас есть отличная новость!

Сделать это можно легко. Для описания возможных взаимодействий между всеми руководителями компании, необходимо создать Матрицу Взаимодействия.

Матрица взаимодействия

 

В каждом ресторане (за исключением совсем небольших заведений) работает большое количество руководителей. Департаменты, подразделения, направления, уровни ответственности и точки принятия решений – все это является целым механизмом, работа которого направлена на достижение единых целей: максимизации доли рынка с последующим развитием. Это самая распространенная стратегия в наших реалиях.

 

Нечасто встречается и другой подход к бизнесу.

Один ресторан. Владельцы сами стоят за стойкой или обслуживают гостей, готовят на кухне. Это скорее западная, европейская модель.

 

Для нашей же отрасли характерно бурное развитие, рост, чтобы успеть отбить инвестиции и получить прибыль, ведь постоянно меняющаяся экономическая ситуация не дает ощущения стабильности и уверенности в завтрашнем дне. И в том и в другом случае этот механизм должен работать безукоризненно и каждая шестеренка в нем должна идеально подходить к другой. В противном случае, даже идеальные, но не комплементарные шестерни не дадут вращения и движения вперед.

 

Другими словами, имея в составе команды «звезд», но не умея создать звездную команду, вы не сможете развиваться и достигать своих целей.

Одним из факторов успеха работы команды является постоянная и непрекращающаяся коммуникация.

 

Разберем, каким образом организовать горизонтальную и перекрестную коммуникации, взаимодействия внутри нашей организационной структуры.

 

С самого начала нам необходимо составить перечень всех должностей, принимающих участие в операционном управлении рестораном. Этот список может выглядеть следующим образом:

  1. Владелец / собственник (если принимает участие в управлении компании и не является «спящим» акционером)

  2. Управляющий / директор

  3. Шеф-повар

  4. Шеф-бармен

  5. Менеджер / администратор

  6. Старшие сотрудники (бармены, повара, официанты)

  7. Бухгалтерия

  8. Менеджер по персоналу

  9. Менеджер по маркетингу / СММ менеджер

  10. Начальник службы безопасности

  11. Юрист

  12. Руководитель курьерской службы / службы доставки

  13. Руководитель call-центра*

 

* Данные должности не являются обязательными в небольших ресторанных компаниях

Если компания сетевая, то организация Центрального офиса управляющей компании подразумевает под собой наличие дополнительных отделов и служб, а то и целых управлений:

  1. Управление маркетинга

  2. Служба программы лояльности

  3. Отдел развития

  4. Отдел франчайзинга

  5. КРУ – контрольно-ревизионное управление

  6. Отдел контроля качества

  7. Управление по работе с персоналом (отдел по поиску и отбору, Учебный центр, compensations & benefits, протокольный отдел, отдел мотивации и пр.)

  8. Бренд менеджеры концепций

  9. Техническая служба

  10. Юридический отдел

  11. Служба безопасности

 

Каждая компания должна выстраивать свою структуру управления в зависимости от задач и бизнес-процессов. Не стоит бросаться в крайности и расширять штат сотрудников, а тем более создавать целые отделы и управления, если практически все задачи можно решить имеющимися сотрудниками.  Но, компании растут и увеличение, не только количества торговых точек, но и структурных подразделений, является бизнес необходимостью.

 

Мы рассмотрим с вами самый начальный уровень организации взаимодействия между менеджерами. По аналогии вы легко сможете разработать глобальную Матрицу взаимодействия не только между конкретными должностями, но и между ресторанами, управлениями и отделами в крупной сетевой компании.

Составляем таблицу, где по вертикали и по горизонтали указываем, работающие в ресторане (согласно уже утвержденной Организационной структуре) должности.

 

Выделите другим цветом ячейки на пересечении одинаковых названий должностей. Владелец не будет взаимодействовать сам с собой. Сотрудники из вертикального списка будут представлять что-либо сотрудникам из горизонтального списка.

 

Вписывайте в ячейки что какая-либо должность должна предоставлять другой (информация, отчеты, результаты выполненных работ, цели и задачи, распоряжения и т.п.).

Обратите внимание, что в ячейки попадают не обязанности сотрудников, а именно данные, которые необходимы тому или иному сотруднику от своего коллеги.

Если на пересечении каких-либо должностей вы не сможете определить никаких взаимодействий, оставляйте ячейку пустой. Не пытайтесь написать хоть что-то. Пусть это будет всего несколько пунктов, но они будут «рабочими», имеющими отношения к реальности и выполнимыми.

Самое главное в этой работе, чтобы все участники вашей рабочей группы пришли к соглашению о зафиксированных в матрице взаимодействиях. И начали исполнять эти договоренности. 

Более подробно тему организации работы менеджеров и их взаимодействия между собой я разбираю на семинаре «Управление рестораном»

Опубликовано 7 февраля 2022 г.