Процессный подход к управлению рестораном.
Клиент-Поставщик.
Не трогай, оно само как-то работает.
Главное не сделать хуже, чем было.
Мы как-то жили без описания бизнес-процессов, так что они нам не нужны!
Примерно такие реакции мне порой приходится слышать, когда речь заходит о внедрении процессного подхода к управлению рестораном. И правда, работали же все эти годы, справлялись, даже деньги зарабатывали. Зачем что-то менять?
Давайте решим, готова ли ваша компания к внедрению нового подхода управления, выстроенного на описании всех бизнес-процессов?
Как мы привыкли работать? Есть департаменты: зал, бар, кухня. Есть вспомогательные службы: тех.персонал, бухгалтерия, закупщик. И, вроде бы, каждый занимается своим делом, выполняет свою работу. Зачастую, даже, неплохо. Вкусные блюда и напитки коктейли, хороший сервис.
Но согласитесь, распространенная ситуация – департаменты друг с другом ведут себя «как кошка с собакой». Мы так мечтаем о работе в команде, но сталкиваемся с постоянными конфликтами между подразделениями. Кухня «гоняет» официантов, официанты сваливают любую вину на поваров, бухгалтерия не нравится вообще всем, а бар с кухней и вовсе ведут себя как конкуренты, не понимая важности работы друг друга, но при каждом удобном случае подначивая друг друга.
Что делает в таких случаях средней руки руководитель? Правильно, организует для своих сотрудников тренинг по командообразованию или вывозит сотрудников на стафф-пати.
Только вот все эти мероприятия имеют очень краткосрочный положительный, а самое главное неустойчивый эффект. А при обновлении коллектива ситуация повторяется, даже если коллектив во всех департаментах сменился на 100%. Кто-то называет это «генетической памятью», мол, у нас в индустрии так принято. А кто-то начинает задавать себе правильные вопросы. Искать системные ошибки. И получив ответы, выстраивает новые схемы взаимодействия между службами в ресторане.
Давайте схематично представим себе, что делает наш ресторан?
Это ещё не описание бизнес-процесса. В первую очередь потому что таким неконкретным процессом невозможно управлять. Если что-то пошло не так и гость недоволен, мы не понимаем, где именно произошёл сбой в работе ресторана, и что надо исправить.
Но мы уже можем ввести понятия «клиент-поставщик» и разбить глобальный процесс «гость – ресторан» на более мелкие и управляемые.
Кто является клиентом в этом процессе? Гость.
Кто является поставщиком? Ресторан.
И именно здесь, на мой взгляд, кроется причина большинства разногласий между сотрудниками ресторана. Спроси у повара: «Для кого ты работаешь? Кто является клиентом в твоей работе?» Он ответит, что для гостей.
И это по духу правильно, мы с вами так учим своих сотрудников. Ведь мы работаем в сфере гостеприимства и именно деньгами гостей, в конечном итоге, мы оплачиваем свой отпуск или обучение своих детей.
Но по сути, давайте честно, когда повар, например, заготовительного цеха, в последний раз видел гостей глаза в глаза? Получал от них комплименты за хорошую работу или нагоняй за невкусный стейк?
Так для кого работает повар з/ц? Кто его клиент? Кто должен остаться доволен его работой? Напрашивается ответ: повара холодного и горячего цехов, повар раздачи, Шеф-повар, в конце концов.
А у повара, выдающего блюда в зал, кто будет клиентом? Очевидно, что официант.
И вот здесь правило, действующее во всех хороших ресторанах мира, и гласящее, что официант может не забирать с раздачи блюдо, несоответствующее по качеству и внешнему виду, начинает работать. Ведь если официант – клиент, а кухня – его поставщик, то с поставщика и спрашивать можно, и вернуть некондиционный товар, и требовать качество и чёткие сроки выполнения заказа. А если такого понимания нет, то «не дури мне голову, неси в зал, а то я тебе сейчас устрою весёлую смену».
Возможно, в вашем ресторане повар выносит блюдо в зал и презентует его гостям. Другое дело. Тогда и процессы в вашем ресторане будут описаны иначе. Но разговор пока не об этом.
Когда мы описываем основные процессы более детально, разбивая их на вспомогательные, более мелкие, и процессы управления, мы разделяем зоны ответственности и наделяем полномочиями конкретных сотрудников. Можем отслеживать сбои в работе, быстрее принимать решения, и воздействовать на происходящее, устраняя системные повторяющиеся ошибки.
Приведу ещё один наглядный пример. Бухгалтерия. Для кого работает бухгалтерия в ресторане? Ну не для гостей же, в самом деле? :)
Бухгалтерия обрабатывает информацию от внешних поставщиков товаров и услуг, а также от внутренних поставщиков (зал, бар, кухня). Я имею ввиду акты разделки продукции, перемещения, списания и т.д.
А потому бухгалтерия имеет право требовать со всех своих поставщиков корректность входящей информации и чёткие сроки её предоставления.
Кто будет клиентом бухгалтерии? Очевидно, что директор ресторана и владельцы бизнеса, а ещё? Вы сталкивались с долгим начислением заработных плат сотрудникам без уважительных причин? Почему так происходит? Да потому что нет понимания, что сотрудники также являются клиентом бухгалтерии!
Если мы опишем работу бухгалтерии с т.з. процессов и подхода «клиент-поставщик», всё становится на свои места. Для бухгалтера, работающего только для руководства, сотрудники – источник раздражения, ходят, клянчат, вечно недовольны. А если мы вводим в процесс коллектив, как второго клиента, всё коренным образом меняется.
В своё время для того, чтобы расставить акценты в головах сотрудников, я даже вводил драконовские меры, когда бухгалтерия получала свои заработные платы только после полного начисления зарплат коллектива. Всё как в бизнесе: если ты не выполнил заказ своего клиента, то и деньги за этот заказ ты, скорее всего, не получил.
* Пример матрицы бизнес-процессов.
Проверьте себя:
-
Функциональные обязанности каждого сотрудника в вашем ресторане прозрачны и понятны? Не путайте с формальными Должностными инструкциями, которые сотрудник подписывает при приёме на работу, в большинстве случаев не читая.
-
Руководители подразделений (Шеф-повар, барменеджер, менеджеры зала, главный бухгалтер…) договорились между собой о точках контакта? Кто, кому, когда и какую информацию предоставляет? Где заканчивается зона ответственности и полномочий одного руководителя и начинается другого? Как и кем принимаются решения, с кем они согласовываются, как быстро могут быть воплощены в жизнь?
-
В ресторане определены основные бизнес-процессы? Т.е. процессы производства товаров и услуг для конечного потребителя?
-
В ресторане определены процессы управления? Т.е. процессы управления ходом процесса, его результатами и организацией в целом?
-
В ресторане определены вспомогательные бизнес-процессы? Этот вид бизнес-процессов обеспечивают всю компанию ресурсами и позволяет основным процессам выполнять свою работу?
-
Расставлены акценты «клиент-поставщик» по каждому процессу?
Если нет, то в том или ином объёме, в зависимости от масштабов вашего бизнеса, следует сделать следующее.
-
Определить перечень бизнес-процессов. Удобно отразить это графически. Нарисуйте цепочку процессов вашего ресторана. Ведь ресторан потому и сложен, что у нас с вами в глобальном, простом на первый взгляд, процессе «накормить гостя» переплетаются и продажи, и услуги, и производство.
-
Определить кто в каждом из них является клиентом, а кто поставщиком.
-
Выделить главного в каждом бизнес-процессе, задачей которого и является изменение течение процесса, чтобы он исполнялся эффективно.
-
Описать действия внутри каждого бизнес-процесса. Что происходит, в какие сроки, чем должен завершиться процесс, чтобы мы считали его эффективным.
-
Естественно, провести обучение всех исполнителей.
-
Внедрить систему контроля исполнения как алгоритмов, так и результатов процессов.
-
Если мы видим неудовлетворительные результаты того или иного процесса, проанализировать, что к этому приводит и изменить процесс.
Подробнее о внедрении процессного подхода в управлении рестораном я рассказываю на семинаре «Стандартизация работы ресторана».
